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任正非為何重發5年前舊文?華為要炸掉金字塔組織?

 核心觀點:

  • 任正非重新簽發5年前員工痛陳金字塔組織弊病的舊文,釋放了強烈的組織升級信號。
  • 傳統的金字塔組織中,部門牆和隔熱層導致了員工在“小方格”裡行動,各自為政,不對企業績效負責。
  • 流程再造和KPI管理曾經試圖打破金字塔組織,但卻滋生出了更強的官僚體系,反而強化了金字塔。

8月8日晚,華為總裁辦在心聲社區公開華為內部2016年的文章,名為《華為到該炸掉研發金字塔的時候了》,由任正非簽發。

本文是一位署名“泥瓦匠”的海歸程序員所寫,此人在矽谷和華為皆有工作經歷,聲稱感受到華為在軟件產業缺乏競爭力,並痛陳了華為研發體系的“金字塔組織(Hierarchy)”問題,例如,多頭管理、中層臃腫、流程僵化、沒時間沉澱技術方法、技術職涯排資論輩發展不暢等。

一系列觀點得到了不少華為員工的熱烈回應,評論留言也被同步刊發。任正非更是批語:“在技術工作的客氣是毒品,直面的批評、爭論才是良藥”。

平心而論,華為已經是國內企業組織管理的標杆,甚至在組織創新上也頗有建樹,但依然存在種種典型的大企業病。可貴的是,任正非並沒有掩耳盜鈴,而是選擇直面真實。

我想,此時重發5年前舊文,意義非凡,應該可以視為其下一步行動的號角——炸掉金字塔組織!

今天,我們不妨尋根溯源,看看什麼是可惡的金字塔組織,為何強如華為也會掉入這個陷阱。

工業經濟時代,金字塔幾乎是組織(organization)的同義詞,是企業獲得效率的最佳載體。但從金字塔組織誕生的那一刻起,其就是一個不完美的邏輯,身上存在著若干致命基因。互聯網時代的來臨,無限放大了這些致命基因,也讓我們反思金字塔組織的本質。威而鋼 威而鋼官網 威而鋼哪裡買 威而鋼副作用 威而鋼用法 威而鋼效果 威而鋼價錢 威而鋼有官網嗎 雙效威而鋼 威而鋼ptt 女用威而鋼哪裡買 威而鋼dcard 威而鋼25mg 威而鋼網購 威而鋼50mg

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01 部門牆

從橫向關係上看,金字塔組織最大的問題是“部門牆”,斯密和韋伯所謂的分工實際上是“很難分清楚的”。在大多金字塔組織的企業內,員工都會感覺到,一旦跳出本部門而涉及到有“橫向協作”,就難以獲取支持。

金字塔組織裡,原本兩個部門之前各司其職,但又不可能做到楚河漢界一樣分明,一定會存在一個區域是雙方的“交叉職責”。很多人不理解什麼是交叉職責,認為研發、供應、生產、銷售等職能分工很清楚,但實際上卻並非如此。

分工的難度不在於界定每個角色做什麼,而在於界定每個角色在各種情況下做什麼。只要能夠找到沒有完成工作的理由,那麼職責就一定沒有劃分清楚。

由於職責沒有劃分清楚,“交叉職責”就很有可能落到每個人頭上。而且,企業內的規矩一般是“第一次做了這件事,就等於認領了這項工作”。為了避免這種“飛來橫禍”,交叉職責的雙方都開始往後退,口稱“事不關己”,“撇清”責任,並把別人的責任“坐實”。

此時,雙方都變成了最高超的“辯論家”,如果沒有文件可依,又沒有客觀公正的第三方,雙方之間就出現了厚厚的“部門牆”。

最可怕的是,這種“後退”幾乎沒有極限,部門牆因此會越來越厚。

部門牆只是初級形態,往上走是高管牆,每個高管各自分管不同事業群,他們之間也有牆。往下走是團隊牆、崗位牆……事實上,只要存在專業分工的地方就會有“牆”,與部門牆大致相同。當企業內部的“牆”太多,協同就成為了妄想,企業內就會各自為政,成為一團散沙。

02 隔熱層

從縱向關係上看,金字塔組織最大的問題是“隔熱層”,授權也很難把權力的邊界“劃分清楚”,導致上下級之間溝通不暢,信息傳遞不上來,任務落實不下去。

金字塔組織原本的設想是,在專業分工之後將權力賦予各個層級,以便形成控制和監督的“鏈條”。因此,上下級之間有明確的授權界限,上級決策和完成重要事宜(如某領域頂層戰略設計),下級在上級決策方向和工作結果的基礎上,決策和完成次重要事宜,以此類推,一直到將任務落地到最微觀的行動上。

按理說,這種“鏈條關係”上的每個層級都應該有明確的責權利,並向上級負責。但實際上,每個層次的責權利都是不明確的,或者說,下級通常不會獲得明確的權力。

一方面,是上級迷戀權力,“不願放權”,這種追求在中國的傳統文化環境中更被加劇,因為以儒家文化作為底層的中國社會更加崇尚“權力文化”。有人戲稱:“中國人共同的、最大的信仰就是加官進爵。”

另一方面,是上級秉持父權主義、父愛主義情節,不相信下屬,“不敢放權”。這種情節也和儒家文化有關係,儒家文化本來就是崇尚父愛主義情結的。典型的現像是,上級總是看不慣下級,覺得下級笨,看不慣每一個細節,給下屬修改文件甚至會改到標點符號的細枝末節。

遇到這種情況,大多數知趣的下屬並不會“向上管理”,明確自己的權力邊界,以方便自己的工作,甚至獲得成就自我的空間。因為,這樣的行為通常會被視為挑戰權威,甚至是別有用心,想謀取私利。

所以,圓滑的下級們通常會用“反授權”的方式消極應付,即把一個簡單的任務分成十次來和上級溝通,俗稱“早請示,晚匯報”。這樣做的目的很簡單:一是要把工作節奏拖慢,自己輕鬆點;二是要把責任推得一干二淨,潛台詞是“你(上級)行你上吧,所有決策都是你做的,我可不擔責任,我還要累死你。”

當然,除了推過(責任),還可以攬功(利益),一旦事情做好了,那就是因為自己忠實地落地了上級的思路。而實際上,這種模式中,下屬充當了“二傳手”,並沒有為本環節的工作附加任何價值。

有些事真的不能細想,當上級不願明確授權範疇,而希望保持“灰度”時,企業就會陷入一種風險——下屬越俎代庖,收攬不該有的權力,謀取私利。為什麼可以收攬到權力?這裡面很微妙:上級沒說給你這個權力,也沒說不給呀!

況且,在這個領域裡,誰最了解上級的授權等級,當然是他(她)的垂直下屬呀!這也就不難解釋,為什麼在體制內秘書成為了一個“特殊群體”,他們是領導身邊的人,他們要辦的事情,誰敢說不是領導的意思呢?下屬(如秘書)們對外號稱是領導的“化身”,實際上把上級完全架空了,真要是出了問題,上級還真撇不清責任。威而鋼 威而鋼官網 威而鋼哪裡買 威而鋼副作用 威而鋼用法 威而鋼效果 威而鋼價錢 威而鋼有官網嗎 雙效威而鋼 威而鋼ptt 女用威而鋼哪裡買 威而鋼dcard 威而鋼25mg 威而鋼網購 威而鋼50mg

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